作者 |  晏濤

最近，我看到一則新聞，說海底撈在西安某高校內，開了一家校園火鍋店。

客單價不低的海底撈，為什么要把火鍋開進校園？可能有人會想，它又在玩什么花樣？不過，在我看來，它這是一種典型的“截流營銷”思維。

存量時代，市場競爭加劇，誰能搶先觸達用戶，誰就更有可能在市場競爭中勝出。因此今天企業做營銷，必須懂得“截流”的思維。

為了能更好的幫助你理解，什么是“截流營銷”。下面，我將用4個故事跟你講講，海底撈為什么要這么做，它是怎么玩的？

從守株待兔，到遠海捕魚

1）從店門口到電梯口

今年早些時候，我就發現，海底撈在商場里面的獲客方式，跟以往有了很大的不同。

有一次，我在商場乘坐直梯到四樓，門口就有一位店員，站在直梯口微笑問好，給我發優惠券，你可知道，當時距離海底撈的門店還有將近50米呢!

后來等我吃完飯出來，還發現對面的扶梯出口，同樣被海底撈所“占領”。甚至，當一次性過來的客人比較多，扶梯口海底撈員工忙不過來時。

不遠處海底撈的其它員工，會一路小跑過來，親切的問候，給客人發券，當時那一幕就令我大為吃驚。

看來海底撈，不僅服務好。“截流”營銷也做得好，難怪別的店門可羅雀，它們的店總是排隊。

優秀的企業總是具備極強的危機意識，當環境發生變化時，它們也會調整營銷方式。從守株待兔，到遠海捕魚。

總之，要竭盡全力保增長，抓客流。

2）從商場到演唱會現場

比起前面這電梯口的截流，前段時間，更為出圈的是海底撈在演唱會的"截流"。

他都不跟別的店在商場內卷了，直接跳出商場，到更遠的地方截流。面對市場環境的變化，海底撈選擇主動出擊。

今年7月，海底撈率先出現在明星演唱會的門口，不是送火鍋外賣，是派遣大巴免費接送粉絲，去吃火鍋，甚至拉起了歡迎橫幅。

值得一提的是，橫幅的內容并非千篇一律，而是主打一個“私人定制”。比如汪蘇瀧演唱會時的“歡迎各位小瓏包“，到了張韶涵演唱會時，就變成了“韶先隊們，回家吃飯了”。

想象一下，一場大型演唱會結束，數萬名歌迷同時離開體育館的場景。擁擠緩慢的人潮，光是散場就需要花費十幾分鐘。更讓人頭疼的是，由于場外被堵得水泄不通，打車的號碼被排到了百名開外。

正因狠狠盯住這個痛點，海底撈果斷地派遣專車接送粉絲的舉動，才顯得如此及時。

這樣的一個貼心的舉動，既讓那些聽完演唱會，饑腸轆轆的粉絲們，有了一個就餐的地方。同時通過大巴的接送，解決了粉絲們想回家卻打不到車的尷尬。而對于門店來說，這還是一個“攬獲客流”的妙招，一舉三得！

想想看，海底撈的品牌基本上家喻戶曉了，就是這樣一家企業，依然有很強的危機意識，想盡一切辦法抓新客。

比起那些只在眼前一畝三分地卷的企業，海底撈的眼光要長遠的多，聰明多。

今天，我們從海底撈“截流營銷”的動作里，要學會，即使卷，也要卷得有創新。不能傻傻的只通過大眾點評、網上推廣這些傳統方式。

我們要主動出擊，到離用戶更近的地方去。

3)火鍋從學生抓起：從社會到校園

過去我們總說“足球從娃娃抓起”，今天海底撈教會了我們“火鍋要從學生抓起”。

近日，海底撈正式進軍校園，在西安文理學院開出首家校園火鍋店。

這家店位于食堂2樓，僅針對校內人員開放。在產品、定價等方面跟以往有很大的不同。

據了解點單以套餐為主，雙料牛肉套餐98元，優品肥牛套餐56元，雙椒雞肉套餐48元。每種套餐大約包含12種菜品，當然不夠吃的話可以單點。

單點火鍋菜也都是校園專享價，雙椒雞片9.9元，素菜單價基本在3-5元之間。整體價格對比普通門店打了4-8折。

要知道海底撈的火鍋，僅鍋底成本就要十幾元，加上人工成本與損耗。這樣的定價，基本沒有利潤可言。那么，為什么海底撈還要堅持把火鍋店開進校園呢？

在我看來，海底撈此舉首要目的不是為了賺錢，而是為了搶用戶，搶占用戶的生命周期，當他們還在校園的時候，就要讓他們喜歡上自己。

市場環境一直在變化，火鍋行業的競爭尤為激烈。今天的海底撈，不再等著學生畢業后再來選擇他們。

而是要主動走進校園，提前吸引他們，培養用戶的消費習慣，這就是我說的“火鍋從學生抓起”。

比起從門店口到電梯口、演唱會“截流”的場景上的改變，這里，“進校園”更強調企業對用戶早期生命周期的搶占。

誰能更早地搶占用戶的生命周期，誰就更有可能讓用戶貢獻消費，把他們培養成忠實用戶。這才是海底撈此次“進校園”的真正長期目的。

對其它品牌，也不妨思考一下，你如何能夠更早地搶占用戶生命周期。

種一棵樹，最好的時間是十年前，其次就是現在。如果是的話，請立刻行動起來！

4)奶粉從孕媽抓起：從孕晚期到孕早期

去年，我們在服務一家奶粉品牌做咨詢的時候，也同樣運用了海底撈“截流營銷”的思路。

今天奶粉行業面臨著極大的競爭，一方面是出生率下降，嬰兒數量減少；另一方面奶粉企業也正在頭部化，價格戰，營銷戰非常激烈。

當時客戶也面臨著怎么提高線下潛客的轉化率。

過去在市場活動中，不論是媽媽班、醫院合作、孕博會，市場人員更多重點放在孕晚期（8-10個月），這個期間的媽媽最容易有備奶的需求。

所以孕早期和孕中期一般不太受重視，因為跟進時間上，投入維護的精力多，產出不明顯。

但是我們認為，在今天競爭環境下必須要向前深入一步。所以我們幫客戶在內部發起了一個“孕媽新客計劃“。

就是在市場活動中針對孕早期和中期的孕媽，也設計一些活動，吸引他們進社群，企微，然后進行周期性運營培育。

因為我們在孕早期就介入孕媽的孕期生活，配備育兒顧問關心他們，解答疑問，跟他們有更多互動接觸，贏得信任，于是他們有需求時，才會第一時間想到我們。

從數據來看，我們維護的一千多名孕媽最后的購買轉化率比市場大盤數據高出3倍。

這正是我們預期的結果。通過對用戶生命周期的提前介入，提升轉化率。這也是一種截流的營銷思維。

這種思維，我想現在，應該值得所有企業去借鑒和模仿。

無論是場景的延伸變化，還是搶占用戶生命周期，其背后都顯示出企業“截流營銷”的思維。

在今天，存量競爭的市場環境中，守株待兔顯然是不行的。企業要像海底撈一樣，去遠海捕魚，去更早地介入到用戶的生命周期里。

當然，也要重視用戶全生命周期的“終點”，也就是會員。只有鎖定了企業當中的高價值用戶（超級用戶），才能保證企業穩定增長。

文章來源：作者：晏濤。公眾號：晏濤三壽（ID:yantao-219）。

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